对于很多人来说，冷门的缝纫机行业常常被人忽视，甚至带上“夕阳产业”的帽子。但是，杰克股份却在短短20多年时间异军突起，最终成为了全球最大的缝纫机行业生产企业，年营收60亿+。

(资料图片)

作为一个Tob企业，如何布局全球市场？如何建立定位，赢得B端客户的心智？

近日，我们专访了杰克股份创始人阮积祥先生，邀请其为我们分享ToB企业的定位之道。

01

聚焦中小服装企业

建立“快速服务100%”定位

Q：杰克缝纫机的客户从大的服装企业，切换到聚焦中小服装企业，这带给杰克怎样的成效？当时为什么要做这样一个转型？

阮积祥： 其实杰克最早跟里斯合作的时候，我们当时也是中小客户为主，有大客户、中客户、小客户，小客户还是我们最主要的。但我们当时想，一个企业，特别是在 To B 领域，可能中小客户带来的影响力提升会更好。

我们原本很想在大客户上发力，去带动中小客户的进一步发展。但2012年跟里斯接触后，2013 年我们就开始确定“聚焦中小服装企业”的项目，为什么这么做，有几个方面的原因：

第一点，看趋势。 从2012年那个时候开始，整个互联网产业发展迅速，随着淘宝品牌到天猫品牌的发展，服装行业的发展也越来越互联网、PC化，服装的制造越来越走向中小型化的发展趋势。所以当时在与里斯的探讨下，我们觉得聚焦中小客户是一个未来发展的趋势。

第二点，从心智理论来讲， 在To B领域，中大型、特别大型的客户对一些行业里的龙头品牌——日本的重机也好，兄弟也好，以及德国的一些品牌等的心智认知，要比消费品行业更难改变过来， 因为大客户对To B企业的选择，还要考虑一些决策风险的问题，对头部品牌更放心。

第三点，从我们自身内部的资源优势来讲，我们自身的技术实力、资源等等在那个时候还是欠缺的。 如果是要供给大型客户的缝纫机，它得更加强调专业性的用法，而服装制造企业里面的中小客户，他们的需求又是不一样的——他们要的缝纫机得适应各种服装，因为中小客户什么服装都要去做，他们不要求非常专业，而要求适应性更加强。

我们按照当时里斯的建议，聚焦中小客户，强化了我们的资源调度，又掌握了未来的发展趋势。2013 年的时候，我们把产品技术做了一个创新，这一仗打下来，应该当时在行业里面便做到了销量第一。

2015年的时候，我们推出了“会说话的缝纫机”，技术和使用感更加好。它的推出也让我们迎来了快速增长，真正在中小客户里边，成为了行业里全球第一的品牌。应该说是那次和里斯的合作，把杰克抬高了，让我们在2017、18 年，能够成为行业销量、销售额双第一的企业。

Q：我还观察到当时我们打出“快速服务100%”的口号，在这一战略定位之下，企业在组织架构方面又做了哪些配套调整？

阮积祥： 中小客户的企业规模通常都是几十人，他们没有自己专业的机器维修服务人员，但生产服装的过程中，又不得不有一些调整。缝纫机作为一个生产资料，它在中小服装企业里通常是平均 10 天以上不停地生产服装，调整慢就可能耽误了这笔订单，也耽误了这些功能的输入，带来各种各样的问题，所以服务就特别重要。

我们是一个制造型企业，本来我们的工业产品，会更多去强调产品属性、功能属性， 然而我们去强调服务的属性，在客户群体里就做出了差异化。但这也要求我们建立起庞大的服务管理体系。

整体来讲，我们是靠渠道来服务我们中小客户群体的，我们在全球建立了 9000多家专卖店，每家专卖店平均 2 个机修工，这就有近2万个机修工。这些机修工不是说加盟专卖店就可以了，我们要给他们培训、组织、管理，这是一层。

第二层级就是我们自身专业的服务人员，加上我们的培训人员，也需要持续地培训，尤其是海外的培训人员。因为我们的产品遍布全球150个国家，那么在国外的服务人员和培训人员，因为语言的问题，培训难度较大。比如说印度是一个英语国家，但印度有 160 多个民族，语言体系非常复杂，我们组织培训的难度非常大。

所以有效的方法就是培训当地经销商的员工，让当地员工给当地员工培训。 我们现在印度就有 2100 多个经过培训的本地服务人员，其中 60% 服务于培训，这服务的投入其实是非常重的。

但是我们必须在全球建立起非常庞大的服务管理体系，这样才能够把我们“快速服务100%”的战略定位，有效地落地执行下去，才能取得成效。

02

挖掘海外本地化需求

进行持续品类创新

Q：杰克未来如何进一步拓展海外市场？有什么战略布局吗？

阮积祥： 我们去年做了60多个亿。从缝纫机的营业额来讲，我们已经做到了全球20%的市场；从销量来讲，做到了全球将近30%的市场；在全球8家有工业缝纫机业务的上市公司中，我们在这个缝纫机领域已经占据了近38%的市场份额。

说到拓展海外市场，其实我们有些海外市场做得比国内好，比如俄罗斯，去年做到了50%的市场占有率，今年也要达到60%、70%。再比如在欧洲，我们在意大利市场，这几年上升也很快。事实上，杰克的全球化很早就开始做了，无非通过这几年的收购，加快了我们的全球化进程。

那接下来的全球化布局上，我们想在每个市场上面， 把我们的产品品类进行升级，挖掘它的特性需求，结合本地化的一系列需求，让产品品类的创新更加符合这些国家的市场。

Q：杰克作为一个全球性企业，要实现持续增长，下一步的计划是什么？

阮积祥： 其实这次课听下来以后，我看到了品类创新理论可以与我们规划的新增长曲线有效地结合起来。我回想过去，可能我们早期有些过于聚焦，以至于没有及时去培育第二、第三增长曲线，这是有点可惜的。其实我们当初聚焦中小客户的时候，如果把中大型的服装企业也作为战略培育对象，可能今天会站在更高的高度上，这就是这个课给我带来的一个思考价值。

杰克未来的第二、第三增长曲线在什么地方？我们从过去几年自身的战略看，单一的缝纫机去年做到了 60 个亿，那最后做到 150 个亿可能已经差不多了，因为你不可能拿下绝对的市场。

所以我们要做成套的解决方案，未来所有制造业企业都要走向数字化， 我们如何把数字化和我们的硬件通过 IOT 有效结合起来，把智联成套的解决方案推给我们的用户 ，这是我们这几年的战略核心点。

当然目前我们还在研发创新中，并且是在成套产品里，每一个品类都要开创一个新品类，然后一个个品类组合为成套解决方案。 过去我们是主打单机，那未来就是主品类带副品类进行成套销售。

我们希望真正能够开创基于数字化、有效提升效率的缝纫体验。比如服装行业有个痛点——裁剪会浪费面料，那我们希望能够推出帮它解决巨大浪费的智能裁剪机。这是我们对第二增长曲线的思考。

我们从技术投入到现在已经 6 年到 7 年，营销也是去年开始，我们找了过去专门做直销的大客户团队，因为要面对的都是上万人规模的ToB大客户。

目前，我们公司的愿景使命等等也进行了改变。我们把愿景与使命合并成“成套智联，让服装智造无限可能”，来提升对行业无限的想象力。

再讲讲我们布局的第三增长曲线。我们希望能真正成为一家智造服务型企业，客户可以通过我们的SAAS平台构建智能生产能力。 用了我们的软件，可以代替你的管理人员，帮你提升效率等等。

我要的是，不但把缝纫机卖给你，把这套平台卖给你，我还要收取后服务的分成。比如你用我们的后服务，整体提升了效率，获得了部分超额收益或节约了相应成本，我们就这部分超额收益或节约成本跟你进行二次分成。

所以我们的商业模式是走向后服务的，我们用自研的智慧化软件，来帮助客户实现智能化生产。在我们的平台上面，客户也可以让其他人去下载使用，这样他们也可以有利润。那最后其实就跟苹果的 app store 一样，我们获得作为平台分享到的利润。这是我们对第三增长曲线的思考。

Q：主持人：您认为定位思想对于 To B 领域的企业家有什么价值和意义？

阮积祥： 其实从品类创新来讲，像汽车行业里特斯拉这种，从技术、年龄、特性去开创品类是最伟大的创新。To B 企业本身技术的创新给用户创造的价值是最大的，所以还是得有核心技术的创新。

真正能够在技术层面进行投入的，它可能带来的创新回报也是最大的。技术结合趋势，再通过对顾客心智的研究，用品类创新的思想加一把火，商业成果就能爆发出来。

-------------------------------------------

原文链接： https://mp.weixin.qq.com/s/iTA9WhyqB7b-POA9CAgD8w

本文由@克里夫定位研修院原创发布，未经许可，禁止转载。

如果你认为我们的分享对你有点帮助，欢迎点赞、收藏、关注。

-END-

【 推荐阅读】